世界級的公司已經脫離了那種只局限于物流部門內部，通過對簡單功能性指標進行分析來衡量物流績效方法，他們總是站在公司整體及供應鏈的角度，制定和部署物流戰略，通過公司對渠道聯盟的業績來衡量和控制物流績效，監督物流資源的配置情況。
一、績效管理及國內狀況分析
1、績效管理的定義：績效管理，顧名思義是解決讓無形資產有效的創造價值的問題，它針對的是知識、技能和人的管理。績效管理既是企業典型的人力資源管理問題，又是企業戰略管理的一個非常重要的有機組成部分。
績效管理強調的是對過程的監控，通過對行動過程中各項指標的觀察與評估，保證戰略目標的實現。它不是基于目標的管理，而是基于事實的管理。因此績效管理的出現，使得企業戰略已不再是企業決策層少數幾個人的任務，成為從CEO到每一位員工所有人的事。
2、績效管理理念框架：目前被廣泛應用的績效管理框架主要是關鍵業績指標法（Key Performance Indicator， KPI）。平衡計分法（Balance Scorecard， BSC）在我國國內，尤其在我國的物流、物流相關企業運用不多。
KPI的精髓，是指出企業業績指標的設置必須與企業的戰略掛鉤，其“關鍵”兩字的含義即是指在某一階段一個企業戰略上要解決的最主要的問題。例如處于超常增長狀態的企業，業務迅速增長帶來企業的組織結構迅速膨脹、員工隊伍極力擴充、管理及技能短缺，流程及規范不健全成為制約企業有效應對高增長的主要問題。解決這些問題便成為該階段對企業具有戰略意義的關鍵所在，績效管理體系則相應地必須針對這些問題的解決設計管理指標。
根據赫茲伯格的“激勵-保健”理論，我們可以把現有的KPI指數分為協調、管控與激勵兩類。協調與管控部分指的高層管理采用何種管理措施與部門直接互動(包括流程的嚴謹度、時間的分配、管理重點等)，一般包括“人力資源計劃/流程”、“財務管控與計劃/流程”、“營運管控與計劃/流程”，可以直接用考評結果衡量；而“獎勵”、“機會”、“價值觀與信念”屬于激勵部分，指的是高層管理為激發整體管理團隊所采取的明確激勵措施，一般不好考評。
3、中國物流企業現今的績效管理目標弱，反饋少，基本沒有獎懲管理：中國物流企業對企業的使命和組織結構方面有較強的正確觀念，但更熱中于利用運營控制和財務控制這兩個杠桿來控制和協調績效，以及更依賴價值訴求來激勵員工。
因此企業往往高度依賴企業價值觀的宣揚（如“成為業界領袖”、“對企業忠誠”等），形式上的表現是用懸掛領導人的照片及標語口號，唱公司歌曲等方式創造氣氛來激勵員工，而很少用美國企業常用的、基于戰略的績效管理體系。
中國物流企業在管理能力和嚴格程度上，都明顯較差，尤其是在以下幾方面：目標的設定；提供明確的績效管理反饋；對優/劣業績實施真正的獎懲；過于依賴經營控制和價值激勵；缺乏精通財務、精明成熟的管理人員；很少運用激勵機制/發展機會來吸引/保留業績優秀的員工，可能在“人才戰”中遭受失敗。
二、改善管理的方法和其運作
根據我國物流企業的機構設置、物流組織定位，及國外物流公司的最佳實踐，物流績效的管理最好是建立在以物流能力為核心，以供應鏈成本和最終客戶滿意度的靈敏性分析為基礎，公司于物流部門的績效考核。具體的KPI衡量體系可以由兩部分組成：供應鏈物流能力考核、公司物流績效考核。
1、供應鏈KPI的設定
1)供應鏈統一：努力統一與協調供應鏈作業及最終客戶的滿意，要求物流角色專一，利益分享，強調物流渠道的貫通；
2)信息技術：信息技術是應用硬件、軟件與網絡以便于物流信息的改進，強調可變性、整合性。
3)信息分享：信息分享在功能部門與供應鏈伙伴間交換物流戰略與戰術數據的愿望，強調物流、財務信息分享的形式與比例。
4)聯系：聯系是關于交換和應用信息的能力。
5)標準化：標準化是關于不斷尋找是不斷尋找物流實踐 在組織之間共同應用的能力，要求與行業標準相符。
6)簡化：減少物流過程和關系的復雜性。
7)紀律：取得高水平和標準化與簡單化,追求共同的作業方針與程序。
2、公司物流績效考核
1)物流成本考核：物流部門獨立成為利潤中心之后，物流成本考核更為直接地與產品事業部或銷售部門掛鉤，考核產品事業部或銷售部門所發生的物流成本，公司物流績效的最直接的衡量指標便是物流成本率。
物流成本率。物流成本率=年物成本總額/年銷售額。這里的物流成本是完成特定物流活動所發生的真實成本。在企業統計的物流成本是運輸成本和配送中心的運營成本，由于沒有標準的統計和成本劃分，很多隱性的物流成本被劃入生產成本和銷售成本。科學的物流成本應該是以物流活動為基礎的，所有與完成物流功能有關的成本都應該包括在以活動為基礎的成本分類中。
典型的物流成本在大類上的劃分可以分為運輸成本和庫存成本。
物流成本統計：
A運輸成本和保險費用：運輸費用、工廠到客戶運費、工廠到配送中心短駁費、工廠到配送中心長途調撥費、配送中心到客戶配送費用、各種鐵路運雜費、貨物保險費用
B庫存成本：缺貨成本（一般的計算標準是缺貨成本是開發一個客戶成本的25%）、庫存資金占用（成品、原料）、物流設備折舊費、產品過時損失、倉儲保險費、倉庫人工費、倉儲租金、庫存稅金、搬運費、包裝費
2）庫存周轉率：
庫存周轉率=年銷售量/平均庫存水平
庫存周轉率數值越高則反應產品銷售情況越好，庫存占壓資金越少。以食品企業為例，根據調查得到的國內食品企業2002年銷量數據和庫存數據，目前企業的庫存周轉率在50％左右，取得了較高的周轉水平。在未來的組織中庫存周轉率主要考核的對象應該是產品事業部。
3）顧客服務水平
顧客服務水平主要是針對產品事業部或銷售部門的考核指標。
訂貨的滿足率：訂貨的滿足率=現有庫存能夠滿足訂單的次數/顧客訂貨總次數，即對于顧客訂單中所要的貨物，現有的庫存能夠履行訂單的比率。各配送中心的存貨應該達到95%的滿足率。而在通過調貨來補充配送中心庫存的情況下，達到這個比率較難，美智公司的調查結論反映，華東地區存貨的平均可得性只達到80%，而這已經是在各個地區中運行的較好的，西部地區平均可得性甚至不到50%。
訂單與交貨的一致性：訂單與交貨的一致性無論在生產性的企業還是服務性企業中都被認為是最重要的因素。主要的作業指標是無誤交貨率。
無誤交貨率=當月準確按照顧客訂單發貨次數/當月內發貨總次數。
在實際操作中，我們應該保證能夠正確的按照客戶的訂單來交貨。在調研中我們也了解到顧客最關心的也是這一點，所以沒有按照顧客的訂單發貨給企業的服務形象造成的損害是最大的。因此在發貨前必須根據顧客的訂單反復審核所發貨物是否符合顧客的要求。從這個角度上說，企業在配送中心設立訂單管理員這個職位非常有必要，有專人從源頭來跟蹤和保證訂單的傳輸和準確，降低訂單的出錯概率將極大的提高公司的服務水平。
交貨的及時率：
交貨的及時率=當月汽車準時送達車數/當月汽車送貨車數。
很多產品目前的交貨時間可以達到短途次日交貨。解決方法是通過設立區域配送中心進行針對重點城市和地區的有能力接整車的一級批發商和二級批發商進行直運，在大區內其它省份設立二次分撥中心來支持縣、鄉、鎮地區開展的深度分銷策略，進行更小批量的配送。
貨物的破損率：
貨物破損率=當月破損商品價值/當月發送商品總價值
這個指標用來衡量在向顧客配送過程中貨物的破損率，一般最高限額是5%，破損情況很多是在貨物的裝卸過程中發生的。在出貨高峰期，由于沒有足夠的裝卸力量而導致發貨速度慢和較高的破損率，建議的解決方式是在銷售旺季的出貨高峰期，配送中心租用叉車來降低破損率、提高裝卸速度。
投訴次數：承運商幫助企業將貨物送達給客戶，所以承運商在和顧客進行貨物交接的過程代表著企業的服務形象，在這一過程中提供盡可能多的服務將提高顧客對企業的忠誠度，但配送中心反應顧客投訴最多的還是承運商在和顧客交接過程中服務沒有到位。針對客戶的投訴我們的建議是企業應該細化和承運商的服務協議，在協議中明確提出幫助卸貨、到貨前通知顧客、以及代收退貨等基本服務以及今后可能的代收貨款。
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